Il lavoro: Promotore di valori e motivazioni o succhiavita?
di Laís de Andrade, psicologa formata in Italia e Brasile, specializzanda in psicoterapia cognitivo comportamentale
Qual è il fattore che incide di più sui costi aziendali? Un dipendente che, pur presente sul posto di lavoro, non è produttivo, oppure lo stesso dipendente assente per malattia?
Sebbene le aziende paghino alti costi legati a dimissioni, malattie e assenze, sorprendentemente, secondo studi come quello di Johns (2010), è il presenteismo il vero moltiplicatore di spese.
Questo fenomeno si verifica quando un lavoratore, pur recandosi in ufficio, non è in grado di dare il massimo, a causa dei suoi problemi di salute. È particolarmente diffuso tra coloro che stanno vivendo sfide di natura emotiva o psicologica, ma che non le affrontano per timore di doversi assentare e quindi poter perdere il lavoro.
I costi associati al presenteismo sono stimati essere circa 1,5 volte più elevati rispetto a quelli legati all’assenza per malattia (Sainsbury Centre for Mental Health, 2007).
In questo contesto, i programmi di benessere psicologico non dovrebbero essere considerati un lusso, ma piuttosto un investimento strategico con un significativo potenziale di risparmio sui costi aziendali. In questo articolo vedremo come la persona e l’azienda sono parte di un sistema interconnesso: se il dipendente è soddisfatto e felice, ciò si può tradurre in una maggiore produttività per l’azienda.
Quali sono i segnali di allarme del disagio psicologico nel contesto aziendale?
In alcune realtà lavorative, quando un dipendente ha un problema, non riceve l’attenzione di cui avrebbe bisogno: in questi casi, tutto ruota attorno ai profitti dell’azienda.
Sebbene il bilancio è vitale per il funzionamento di tutte le aziende, molte hanno compreso che non è sufficiente: è il caso di imprese come Salesforce, che ha cercato di allineare i propri valori aziendali a quelli dei dipendenti, concedendo, ad esempio, sette giorni retribuiti all’anno da dedicare ad attività di volontariato.
Secondo Flaxman, Bond e Livheim (2013), è possibile identificare alcuni fattori di rischio che sono predittori per un’ampia gamma di esiti psicologici e comportamentali indesiderati, tra cui ansia, diminuzione della produttività e assenteismo.
Alcuni segnali di allarme di disagio psicologico nel contesto aziendale sono:
Mancanza di controllo su come svolgere il proprio lavoro
Lo studio di Bond e Bunce (2003) mostra come il livello di controllo percepito dal lavoratore può predire la sua salute mentale, la soddisfazione lavorativa e una misura oggettiva delle prestazioni lavorative, misurati un anno dopo.
Quindi, se un dipendente ha la possibilità di scegliere come svolgere determinati compiti, potrebbe essere più efficace e efficiente. Se, ad esempio, i lavoratori dei call center potessero adattare le loro interazioni con i clienti al proprio stile personale, invece di seguire uno script rigido, potrebbero ottenere risultati migliori.
Scarso supporto sociale
Nel mondo del lavoro, il supporto sociale può essere definito come il livello di accoglienza e integrazione che il dipendente percepisce all’interno del gruppo di lavoro (Cobb, 1976).
Un elevato supporto sociale sul posto di lavoro può favorire un miglioramento delle performance individuali, delle emozioni positive e delle relazioni interpersonali.
Tuttavia, quando un dipendente non percepisce un adeguato sostegno sociale da parte dei colleghi o dei superiori, può sentirsi isolato e meno motivato sul lavoro. Secondo Rasmussen, Hansen e Nielsen (2011) la mancanza di supporto sociale da parte dei supervisori e dei colleghi può rendere il lavoro stressante. Inoltre, uno studio condotto sui lavoratori giapponesi ha evidenziato la correlazione tra il basso supporto sociale e sintomi di depressione, ansia e insonnia (Omichi et al., 2022).
Sovraccarico di lavoro
Il sovraccarico di lavoro si verifica quando un dipendente percepisce che la responsabilità e la quantità e/o l’intensità dei compiti da gestire sono eccessivi rispetto alle risorse e il tempo disponibili.
Questo fenomeno può incrementare lo stress e l’inefficienza del lavoratore (Chen et al., 2023) e generare conflitti nel tentativo di bilanciare vita lavorativa e vita familiare (Hwang e Kim, 2021).
Inoltre, una sensazione di sovraccarico prolungata può ridurre la motivazione dei dipendenti, la soddisfazione sul lavoro e il senso di appartenenza all’organizzazione portando ad un esaurimento fisico e mentale e, eventualmente, culminare nel burnout (Hwang e Kim, 2021).
Leadership e gli stili manageriali
La qualità della leadership e gli stili manageriali possono influenzare notevolmente il clima lavorativo e il benessere dei dipendenti.
Un buon leader può ispirare fiducia, motivazione e collaborazione, mentre uno stile manageriale negativo può causare tensioni e disagio tra i membri del team.
Le caratteristiche di un buon leader includono l’empatia verso i dipendenti, una comunicazione chiara, l’ascolto attivo, l’adozione di approcci compassionevoli ed etici alla risoluzione dei problemi e la disponibilità ad accettare suggerimenti. Inoltre, un buon leader condivide il potere con il team, promuovendo la partecipazione attiva, delegando responsabilità e condividendo informazioni. Questo approccio favorisce un senso di complicità tra i dipendenti e contribuisce a creare un ambiente positivo all’interno del team (Semedo et al., 2022).
D’altra parte, i leader tossici sono descritti come manager intimidatori e minacciosi, il cui umore instabile domina il clima lavorativo.
La leadership tossica può portare a crisi morali, come i casi recenti di abusi sui dipendenti da parte di Amazon, il trattamento improprio e la monetizzazione dei dati personali degli utenti da parte di Facebook, e discriminazioni persistenti da parte di Uber (Mergen e Ozbilgin, 2021).
Nei team gestiti da leader tossici si verifica una minore soddisfazione lavorativa, che può portare il dipendente a cercare altre posizioni o a lasciare il lavoro (Semedo et al., 2022). Nei casi più gravi, il comportamento tossico di un leader è associato anche al malessere psicologico dei dipendenti, provocando la perdita di autostima, il ritiro sociale, l’agitazione e la preoccupazione di ricevere feedback.
La struttura fisica degli spazi di lavoro
Una buona illuminazione naturale e una ventilazione adeguata negli spazi di lavoro migliorano l’umore e la produttività.
La presenza di spazi comuni favorisce l’interazione sociale e un senso di comunità, mentre la presenza di aree verdi in ufficio contribuisce a ridurre lo stress, promuovendo il benessere generale.
Promuovere la flessibilità psicologica attraverso l’ACT-training
L’obiettivo del training basato sull’Acceptance and Commitment Therapy (ACT-training) nel contesto lavorativo è quello di fornire ai dipendenti un programma ricco di strategie ed esercizi esperienziali, mirati a sviluppare una maggiore flessibilità psicologica (Flaxman, Bond e Livheim, 2013).
La flessibilità psicologica è cruciale per migliorare la performance lavorativa, il benessere psicologico e l’apprendimento dei dipendenti, perché consente loro di riconoscere i propri valori e di adattarsi alle sfide professionali. Essere più flessibili significa essere in grado di rispondere in modo efficace alle richieste che emergono sul posto di lavoro, il che si può tradurre in un aumento della produttività e dell’efficienza.
L’ACT-training può essere realizzato con un gruppo di circa 20 persone, selezionate assieme all’ufficio di risorse umane: idealmente figure di middle management, membri chiave di un team (che potranno trasferire i concetti al resto del team) o persone che stanno vivendo un periodo critico.
Il programma ACT, guidato da psicologi e psicoterapeuti è focalizzato sui sei processi chiave dell’ACT e consiste tipicamente in 3 sessioni di 3 ore ciascuna, a due settimane circa l’una dall’altra.
I sei processi chiave dell’ACT hanno un duplice obiettivo: da un lato, fornire delle strategie per affrontare l’inflessibilità psicologica e, dall’altro, promuovere la flessibilità della persona:
Accettazione vs Evitamento esperienziale
Durante le nostre giornate lavorative, spesso emergono una serie di pensieri ed emozioni spiacevoli, che potrebbero guidare il nostro comportamento quando ne rimaniamo agganciati. Ad esempio, se immaginiamo di dover fare una presentazione in pubblico e abbiamo poco tempo per preparare il discorso, l’ansia potrebbe aumentare sempre di più e potremmo farci agganciare da alcuni pensieri spiacevoli, come “Sono sicura di non farcela”, “Non sono all’altezza”, “Non sono abbastanza preparata”. In questa situazione, potremmo intraprendere alcune azioni per evitare di provare queste emozioni e pensieri, come annullare la presentazione, usare farmaci per calmarci, oppure balbettare continuamente per il terrore di sbagliare.
L’ACT-training aiuta le persone a comprendere questi eventi interni come naturali, riconoscere con disponibilità la loro presenza e aprirsi all’esperienza, senza cercare di evitarli, diminuirli o controllarli.
Defusione cognitiva vs Fusione cognitiva
La defusione cognitiva è l’abilità di osservare i propri pensieri, senza essere influenzati da essi. Al contrario, la fusione cognitiva avviene quando i nostri pensieri influenzano rigidamente le nostre azioni. Ad esempio, quando una persona deve consegnare un lavoro al suo responsabile e continua a pensare: “Non so da dove cominciare”, “Non so farlo”, potrebbe continuare a fissare un foglio bianco, procrastinare e non iniziare il lavoro.
Invece di lasciarsi bloccare da questi pensieri, le persone possono imparare a riconoscerli come semplici eventi interni e non come verità assolute, iniziando il lavoro da semplici basi e arricchendolo passo dopo passo.
Contatto con il momento presente vs Dominanza di passato e futuro concettualizzato
L’unico momento che realmente esiste è il presente: questo è l’unico momento in cui possiamo essere produttivi. Certo, possiamo programmare le nostre attività per la settimana o riflettere sugli errori commessi in passato, ma queste azioni riguardano il futuro o il passato.
Durante l’ACT-training, attraverso esercizi di mindfulness, è possibile aiutare i lavoratori a portare l’attenzione sul momento presente, sul qui e ora.
Prospettiva flessibile sul Sé vs Sé concettualizzato
Tendiamo a identificarci rigidamente con i nostri ruoli, titoli e pensieri, pensando che siano la nostra intera identità.
Ad esempio, immaginiamo che Sofia sia una dirigente IT in una grande azienda. Ha costruito la sua carriera con duro lavoro, e si identifica fortemente con il suo ruolo di leader. Il suo Sé concettualizzato è un’identità costruita intorno ai ruoli e ai titoli professionali, vedendosi come “il pilastro del team”. Questa identità rigida la potrebbe portare a credere di dover risolvere ogni sfida, avere sempre e costantemente soluzioni brillanti.
L’ACT-training invita i lavoratori a “prendere le distanze” da queste etichette e ad adottare una visione più ampia di se stessi. Questa prospettiva consente al lavoratore di essere più flessibile.
Chiarezza e ampiezza dei valori personali vs Mancanza di contatto con i propri valori:
Spesso i lavoratori non hanno chiarezza su ciò per cui stanno lavorando e su quali risultati desiderano ottenere. Quindi, è importante porsi la domanda: “Qual è lo scopo del mio lavoro?”, “Cosa desidero ottenere da ciò che faccio?” “Per chi e per che cosa è importante per me essere qui, oggi?”
Quando i valori aziendali e quelli dei lavoratori sono allineati, le persone saranno più motivate a raggiungere gli obiettivi lavorativi, a mantenere la concentrazione su di essi e a persistere di fronte agli ostacoli.
L’azione impegnata vs Mancanza di attività e impegno:
Immaginiamo che Matteo lavori in un’ azienda di consulenza e che per lui sia importante sul posto di lavoro essere un lavoratore attento, gentile con i suoi colleghi e competente. Quando gli viene assegnato un nuovo cliente, impara nel tempo a dedicare spazio alla comprensione delle sue esigenze e degli obiettivi. Inoltre, impara ad analizzare il contesto del problema da risolvere e propone soluzioni innovative. Durante l’implementazione del progetto, Matteo non si limita a eseguire compiti assegnati, ma collabora attivamente con il team, condividendo idee e utilizzando feedback ricevuti per migliorare il processo.
L’ACT-training aiuta a stabilire obiettivi lavorativi e azioni concrete che riflettono i valori (personali e aziendali) precedentemente definiti.
L’ACT-training nel mondo e in Italia
L’ACT-training è stato implementato in diversi settori lavorativi in tutto il mondo, tra cui: reparti ospedalieri, sistemi carcerari, dipartimenti governativi, onlus, banche e aziende private.
L’organizzazione no-profit svedese 29k ha creato l’app gratuita di salute e benessere mentale “Aware”, basata sulla ricerca di Bond e colleghi sull’ACT. Questa applicazione offre programmi di formazione per la crescita personale, oltre a moduli per ridurre lo stress, gestire il disagio e trovare significato.
Anche Centro Interazioni Umane propone una serie di ACT-Training pensati per aziende e organizzazioni per promuovere la flessibilità e il benessere psicologico dei lavoratori. Per informazioni visita il link: https://centrointerazioniumane.it/lavoro-e-organizzazione-centro-interazoni-umane/.
Per approfondire:
ACT in the workplace – Contextual Consulting, https://contextualconsulting.co.uk/workshop/act-in-the-workplace
Bond, F. W., & Bunce, D. (2003). The role of acceptance and job control in mental health, job satisfaction, and work performance. Journal of Applied Psychology, 88, 1057-1067
Chen, X., Masukujjaman, M., Al Mamun, A. et al. (2023). Modeling the significance of work culture on burnout, satisfaction, and psychological distress among the Gen-Z workforce in an emerging country. Humanit Soc Sci Commun 10, 828
Cobb S. (1976). Social support as a moderator of life stress. Psychosom. Med. 38, 300–314
Flaxman, P., Bond, F., & Livheim, F. (2013). The mindful and effective employee: An acceptance and commitment therapy training manual for improving well-being and performance. Oakland, CA: New Harbinger
Hwang Y.S., Kim B.J. (2021). “The Power of a Firm’s Benevolent Act”: The Influence of Work Overload on Turnover Intention, the Mediating Role of Meaningfulness of Work and the Moderating Effect of CSR Activities. Int J Environ Res Public Health.
Johns, G. (2010). Presenteeism in the workplace: A review and research agenda. Journal of Organizational Behavior, 31, 519– 542
Mergen, A. & Ozbilgin, M.F. (2021). Understanding the Followers of Toxic Leaders: Toxic Illusio and Personal Uncertainty. International Journal of Management Reviews, 23, 45-63
Omichi C., Kaminishi Y., Kadotani H., Sumi Y., Ubara A., Nishikawa K., Matsuda A. & Ozeki Y. (2022). Limited social support is associated with depression, anxiety, and insomnia in a Japanese working population. Front. Public Health 10, 981592
Rasmussen M.B., Hansen T., Nielsen K.T. (2011). New tools and strategies for the inspection of the psychosocial working environment: The experience of the Danish working environment authority. Saf. Sci. 49, 565–574
Sainsbury Centre for Mental Health (2007) Mental health at work: developing the business case. Policy paper 8. London: Sainsbury Centre for Mental Health
Salesforce: A Unique Approach to Workplace Culture. Sedna Consulting, https://www.sednacg.com/post/salesforce-a-unique-approach-to-workplace-culture
Semedo, C. S., Salvador A., Dos Santos N. R., Pais L., Mónico L. (2022). Toxic Leadership and Empowering Leadership: Relations with Work Motivation. Psychol Res Behav Manag. 15, 1885-1900
